了解了薪酬本质,接下来我们再说怎么做薪酬的全面设计。刚刚我们说到,大家一般会觉得薪酬就是工资。但其实从全面薪酬的概念来讲,薪酬的范围是非常广的,1.外在的薪酬,比如基本工资、奖金,还有长期激励,像股权激励、LTI(Long term incentive)、虚拟股权分红等等。2.内在的薪酬,包括非货币的薪酬,比如说保险、员工服务、假期,还有健康与生活的资助计划,像我刚才讲的阿里的蒲公英计划。这里大家要注意,一个不同的企业,对这些的需求是完全不一样的。如果你是员工平均年龄很年轻的企业,那对于保险反而不太看重。比如说你平均年龄只有20多岁,你跟他说,我给你交多少的社保、多少的住房公积金、你退休以后会多一点钱,他会说,我才20多岁,现在国家也延长退休年龄了。你跟他设计比较高的社保和商业保险是没有用的。但是如果你是一个平均年龄很大的公司,比如说一些传统的国企,四五十岁,上有老下有小,自己身体又不好,他可能对保险的要求就会比较高一点。还有假期。年轻人所在的公司对假期也看重,但不是非常看重。对一些平均年龄比较大的公司,他们就需要多一点假期了。所以国家也是规定10年工龄以下可能是5天年假;10年工龄以上是10天年假,也是从这方面考虑。还有发展也是一个薪酬的一部分。像我以前代表阿里去北京招一个清华的研究生,我定了一个工资,比如说14,000,这在当时应届生里已经算是很高的了。但后来他说他不来,去了Google。我就问他,你去Google,Google给你多少钱?那个人说14,000。我说不是一样吗?他说是,是一样,但是Google答应说,工作得比较好的话,他可以去美国硅谷学习一年。你看,我们那时候抢人没成功,因为我们输在了这个学习发展机会上。还有工作氛围和弹性工作时间,也可以作为内在薪酬的一部分,作为环境的一个大类,也是吸引人才很好的一个办法。还有你服务满周年有没有一些激励?有没有各种各类的奖项?这个是荣誉与信任,这也是薪酬很重要的一部分。我们回顾一下前面两大点,第一个是薪酬本质的维度,第二是薪酬的覆盖面的维度。我们要将这些通盘考虑清楚,才能够做一个比较好的方案。但是在做这个方案设计的时候,我有很多体会。很多人跟我说招不到人是个痛点,或者招来的人薪酬倒挂,新员工比老员工工资高,老员工很多意见。还有客服流失率很高,因为很多公司的客服要上夜班或者被客户投诉,老是被客户骂。还有之前有几个公司人跟我说,这个部门老觉得另一个部门工资很高。我一看,你生产工人觉得销售工资高,你有什么好说的?除非你让他转去做销售。你看,每一个问题都不是单独存在的。要找到问题的根本点,就要系统化看一个问题。这个问题其实像水一样,水是往低处流的,是自然规律。以前有一个卖奢侈品的公司,希望卖奢侈品的柜台表现得文雅一点,就规定在柜台上不能乱跑,要文雅一点慢慢走,但员工还是跑来跑去。这个时候公司通过薪酬去跟员工说,如果你慢慢走,我就奖多少钱,如果乱跑,或者没有照顾到企业品牌形象,就扣多少钱。但是没有用。后来他们就设计了一个裙子很窄的工作服,工作服也是属于薪酬的一部分,是公司福利。那些女孩子穿上这样很窄的裙子肯定跑不起来,就只能慢慢走。你再配给她一双高跟鞋,这样她自然而然走路就会慢一点,也体现出公司品牌气质。所以,水是往低处流的,人也是一样,是走阻力最小的行进路线的。我们要去走的话,就要设计它的结构。就像我们去引导水一样,要去改变它的地形结构,才能够控制它的方向。那我们怎样设计这些结构和流程呢?很重要的一点,就是我们下面要说的,体系化的打法。03#
最后我简单总结一下科学体系。我们的科学体系,最底层的逻辑是how to pay,怎样支付股权、怎样支付薪酬或者怎样支付福利措施,以及what to pay and why,为什么要去付这些。你是为了他的绩效,还是为了他的吸引、他的岗位,还是为了他的能力,还是为了体现文化,还是为了转移风险,还是为了体现规模效应?然后再去做工作分析、职位评估。之后我们再去做工作级别的市值和用人需求。比如说,什么级别,每个级别什么样的能力要求,以及什么样的用人定位在是市场上是好一点的。最后再落到全面薪酬的设计方案里面来。整个体系是层层推导的过程。以上就是我今天分享的内容,希望能给大家带去一些启发。